Ma olen viimasel poolel aastal m\u00e4rganud \u00fchte huvitavat kiiresti levivat trendi, kus rahvusvaheliste kontsernide Eesti harud on oma juhtimiss\u00fcsteemides kasutusele v\u00f5tnud nn topelt-eesm\u00e4rgistamise. N\u00e4htav osa eesm\u00e4rgis\u00fcsteemidest, mille alusel raporteeritakse emaettev\u00f5ttele oma edusammudest JA\/V\u00d5I makstakse tulemustasusid (nii juhtkonnale kui eesliinile). Ja teine osa s\u00fcsteemist, mille j\u00e4rgi p\u00e4ris elu k\u00e4ib.<\/p>\n
M\u00f5tlesin, et teen m\u00f5ned \u00fcldistused, mis neid ettev\u00f5tteid ja nende loodud topelts\u00fcsteeme iseloomustab. Olen t\u00e4ielikult teadlik sellest, et need kaheksa ettev\u00f5tet, kelle pealt ma \u00fcldistan, ei pruugi kajastada kogu turu trendi (= on juhus). Aga huvitavad on nende l\u00e4henemised sellegipoolest. Ja mis k\u00f5ige t\u00e4htsam – need on v\u00e4ga t\u00f5husad!<\/p>\n
[table td1=” ” td2=”Kontserni tase” td3=”Kohalik tase”] [td1] Eesm\u00e4rgi raskusaste<\/strong>\u00a0[\/td1] [td2] R\u00e4\u00e4giti, et on ambitsioonikad. Reaalselt t\u00e4itusid nad praktiliselt 100% juhtudel. Kaasa arvatud aastaeesm\u00e4rk – alati t\u00e4idetud. [\/td2] [td3] Reaalselt ambitsioonikad, t\u00e4itusid aastas 0 – 6 korda. [\/td3][td1]Ettev\u00f5tte hoiak eesm\u00e4rkide suhtes<\/strong>[\/td1][td2] Eesm\u00e4rk on p\u00fcha ja tuleb alati t\u00e4ita. [\/td2] [td3] Eesm\u00e4rk on lihtsalt iseenda tegemiste suunamiseks – neid v\u00f5ib vajadusel muuta, lisada, \u00e4ra v\u00f5tta jne. Aga visioon on p\u00fcha (hierarhias k\u00f5ige k\u00f5rgem eesm\u00e4rk) – k\u00f5ik, mis tehakse, peab otseselt ja selgelt toetama visiooni poole liikumist. [\/td3][td1]Miks eesm\u00e4rke on vaja?<\/strong>[\/td1][td2](a)\u00a0Peavad olema. (b)\u00a0Lisatasude maksmise alus. (c)\u00a0T\u00f6\u00f6soorituse hindamise alus (et saaks \u00fcle kontserni objektiivselt paika panna, kes on tulemuslik t\u00f6\u00f6taja ja kes mitte).\u00a0[\/td2] [td3] See m\u00e4\u00e4rab \u00e4ra, mis on t\u00f5eliselt t\u00e4htis. Uskumus oli, et kui me keskendume oma sisulistele eesm\u00e4rkidele, siis v\u00f5tame hetke turusituatsioonist maksimumi. Aga aasta alguses me ei tea, kui palju see “maksimum” t\u00e4pselt on. [\/td3][td1]M\u00f5jutatavus<\/strong>[\/td1][td2] Iga inimene ja\/v\u00f5i meeskond omas t\u00e4ielikku m\u00f5ju oma eesm\u00e4rgi t\u00e4itmise \u00fcle. [\/td2] [td3] T\u00f6\u00f6taja ja\/v\u00f5i meeskond ei omanud t\u00e4ielikku m\u00f5ju oma l\u00f5pptulemuse \u00fcle, eesm\u00e4rgi t\u00e4itumiseks oli vaja ka teiste inimeste \/ osakondade panust. Ning ka natuke \u00f5nne! [\/td3][td1]Eesm\u00e4rkide seadmise alus<\/strong>[\/td1][td2] Aasta l\u00f5pus j\u00e4rgmiseks aastaks tehtud p\u00f5hjalikud turuanal\u00fc\u00fcsid ja oletused, mille baasilt otsustati, milline v\u00f5iks olla \u00f5ige ja \u00f5iglane eesm\u00e4rk. [\/td2] [td3] K\u00f5hutunne ja ambitsioon, mida ilmselt toetas ka turuanal\u00fc\u00fcsidest saadud info. [\/td3] [td1]Kauplemine eesm\u00e4rgistamise protsessi k\u00e4igus<\/strong>[\/td1][td2] Eesm\u00e4rkide seadmise protsess on aktiivne ja agressiivne – kontsern \u00fcritab survestada, et filiaal eesm\u00e4rki suurendaks; kohalikud organisatsioonid aga survestavad vastu, et eesm\u00e4rki allapoole r\u00e4\u00e4kida. Toimub info moonutamine (filiaal v\u00f5imendab turult tulevaid negatiivseid s\u00f5numeid ja “peidab” positiivseid). [\/td2] [td3] Eesm\u00e4rkide seadmine on juhtkonna ja t\u00f6\u00f6tajate vaheline avatud diskussioon, kus fookus ei ole eesm\u00e4rgi suurusel ja saavutatavusel, vaid “mis tegevustele keskendumine kogu ettev\u00f5tte taseme tulemustele k\u00f5ige suuremat m\u00f5ju avaldab”. [\/td3][td1]Tulemuste hindamise alus<\/strong>[\/td1][td2] Otsene, kiire – kui kokkulepitud eesm\u00e4rgid on saavutatud, siis j\u00e4relikult on h\u00e4sti l\u00e4inud. [\/td2] [td3] Otsene, viitajaga – tulemuste hindamise aluseks polnud eesm\u00e4rgi saavutamine \/ mittesaavutamine, vaid edenemine turu suhtes (n\u00e4iteks: hinnati tagantj\u00e4rgi, kas suudeti turuosa suurendada; v\u00f5i kas kasv oli konkurentidega v\u00f5rreldes kiirem v\u00f5i aeglasem).\u00a0[\/td3] [\/table]<\/p>\n Kui kokku v\u00f5tta, siis nende ettev\u00f5tete juhid tajusid, et olemasolevad s\u00fcsteemid viivad stagnatsioonini. Ja kuna neil polnud emaettev\u00f5tte tasemel piisavalt v\u00f5imu, et s\u00fcsteemi kui tervikut muuta, siis nad l\u00f5id oma organisatsioonis paralleels\u00fcsteemid. Nii et kui juhtkond suhtles kontserniga, siis v\u00f5eti aluseks vasakpoolses tulbas toodud loogikad. Ja kui suheldi oma t\u00f6\u00f6tajatega, siis kasutati parempoolse tulba loogikaid. Kolmes organisatsioonis teadsid ka eesliinit\u00f6\u00f6tajad, et on kahte t\u00fc\u00fcpi eesm\u00e4rke (kontserni omad ja sisemised). Teistes ilmselt aimati, kuid v\u00e4hemalt otseselt juhtkond seda t\u00f6\u00f6tajatele ei avaldanud. Ja k\u00f5ik need kaheksa organisatsiooni on oma kontsernides tippfiliaalide hulgas –\u00a0absoluutnumbrites v\u00e4ikesed, kuid suhtarvudes parimatest parimad.<\/p>\n Muideks –\u00a0parempoolsele tulbale v\u00e4ga sarnased loogikaid on rakendatud ka rahvusvaheliste kontsernide tasemel –\u00a0neid on v\u00e4ga v\u00e4he, aga neid on. \u00dcks n\u00e4ide on Statoili ja tema asepresident Bjarte Bogsnes (vastutab Statoili tulemusjuhtimiss\u00fcsteemide arendamise eest). Tema avalikku esinemist saab vaadata Youtube’ist – palun\u00a0varu vaatamiseks aega, sest ta annab oma loogikatest korraliku \u00fclevaate, mitte ei tee pinnapealset “meil-on-nii-lahedad-ja-moodsad-s\u00fcsteemid”-stiilis reklaami.<\/p>\n