{"id":2578,"date":"2017-08-30T18:43:27","date_gmt":"2017-08-30T16:43:27","guid":{"rendered":"http:\/\/www.killumets.ee\/staging\/?p=2578"},"modified":"2017-08-30T19:21:39","modified_gmt":"2017-08-30T17:21:39","slug":"diagnostikast-dialoogini","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/diagnostikast-dialoogini\/","title":{"rendered":"Diagnostikast dialoogini – uued suunad muudatuste juhtimises"},"content":{"rendered":"

Oskus muudatusi juhtida on t\u00e4nap\u00e4eval organisatsioonidele elu ja surma k\u00fcsimus. Kui sa ei suuda piisavalt kiiresti areneda, oled sa \u00fclehomme ehk juba kadunud. Selle valdkonna grand old man<\/em> Edgar Schein on \u00f6elnud, et k\u00f5ik organisatsioonid (nii eraettev\u00f5tted kui riiklikud struktuurid, suured kui v\u00e4ikesed) seisavad silmitsi kahte t\u00fc\u00fcpi v\u00e4ljakutsetega:<\/p>\n

    \n
  1. Pidev kohandumine v\u00e4liskeskkonnas j\u00e4rjest kiiremini toimuvate muutustega. Tehnoloogia areneb ja kliendi ootused ja soovid koos sellega – ning organisatsioon peab ennast pidevalt nende muutuste suunas p\u00f6\u00f6rama. Umbes nagu lendava linnu j\u00e4lgimine. Ja kui korra silmist kaotad, siis on ta l\u00e4inud.<\/li>\n
  2. Pidev organisatsiooni sisemine arendamine, et too oleks v\u00f5imeline kiirelt ja valutult v\u00e4liskeskkonnas toimuvatele muutustele vastama. Et organisatsioonil oleks v\u00f5ime\u00a0 vaadata linnu lendu ilma teda kordagi silmist laskmata, ennast vastavalt vajadusele pidevalt p\u00f6\u00f6rates.<\/li>\n<\/ol>\n

    Tundub lihtne?<\/h2>\n

    Ongi. Aga numbrid r\u00e4\u00e4givad teist keelt: 2000. a. HBRi artiklis t\u00f5id Michael Beer and Nitin Nohria v\u00e4lja karmi t\u00f5e, et 70% organisatsiooni arendamiseks ellu kutsustud muudatustest kukub l\u00e4bi. Ja seda peetakse pigem suhteliselt konservatiivseks hinnanguks. Ning samal ajal on selle 70% juures on ka \u00fcks hea asi – see t\u00e4hendab, et 30% muudatustest ju \u00f5nnestub! \u00d5nnestumiste anal\u00fc\u00fcs on viinud radikaalsete muutusteni selles, kuidas n\u00e4hakse nii organisatsiooni toimimist kui ka arengut. T\u00e4na v\u00f5ib juba \u00f6elda, et uute l\u00e4henemiste kasutamisel on 90% \u00f5nnestumisi pigem norm kui anomaalia. Mis siis on muutunud?<\/p>\n

    Diagnostikast dialoogini<\/h2>\n

    K\u00f5ige suurem muutus on toimunud organisatsiooni reaalsuse k\u00e4sitlemises. Kui varem eeldati, et kusagil on olemas absoluutne t\u00f5de. Mis viis automaatselt j\u00e4relduseni, et siis saab kogu muutuse plaani ja sisu tagatoas ette valmistada, j\u00e4\u00e4b ainult \u00fcle see plaan t\u00f6\u00f6tajatele maha m\u00fc\u00fca. Siis uuemad l\u00e4henemised v\u00f5tavad kardinaalselt teistpidise hoiaku – absoluutset t\u00f5de pole olemas, seet\u00f5ttu ei saa mitte keegi muutuste t\u00e4pset plaani ette kirjutada, see plaan peab tulema organisatsiooni seest.
    \n[table td1=” ” td2=”Klassikaliste l\u00e4henemiste loogika” td3=”T\u00e4naste oluliselt t\u00f5husamate l\u00e4henemiste\u00a0loogika”] [td1] Absoluutse t\u00f5e ja \u00fche ainukese reaalsuse olemasolu[\/td1] [td2] On olemas ainult \u00fcks ja ainuke reaalsus ning seega eksisteerib absoluutne t\u00f5de (mis on \u00f5ige ja mis on vale). Ning m\u00f5lemat saab ratsionaalsete anal\u00fc\u00fctiliste protsesside abil m\u00f5\u00f5ta ja tuvastada. [\/td2] [td3]\u00dchte ja ainsat reaalsust pole olemas \u2013 reaalsus on sotsiaalselt konstrueeritud ning \u00fches organisatsioonis on korraga mitu reaalsust. Absoluutset t\u00f5de pole olemas, t\u00f5de \u201cs\u00f5ltub asjaoludest\u201c[\/td3][td1]Eelmisest tulenevalt – suhtumine muutuste protsessi[\/td1][td2]Muutuste protsessi ja sisu saab t\u00e4pselt ette planeerida ja kontrollida. Muutus ise on lineaarne ja eesm\u00e4rgile orienteeritud. Pigem hierarhiline \u2013 algab \u00fclevalt (juhid teevad plaani) ning liigub edasi allapoole (eesliin viib juhtide plaanid ellu).[\/td2] [td3]Muutuste protsessi saab ohjata, kuid selle t\u00e4pne sisu (lahendus) tekib alles protsessi k\u00e4igus. Hierarhiline muutus on pigem erand.[\/td3][td1]Muutuste fookus[\/td1][td2]Inimeste k\u00e4itumise ja \/ v\u00f5i t\u00f6\u00f6protsesside muutmine.[\/td2] [td3]Inimeste m\u00f5tteviisi muutmine, mis viib k\u00e4itumise ja protsesside muutumiseni.[\/td3][\/table]<\/p>\n

    Uute l\u00e4henemiste teoreetilised alused p\u00e4rinevad n\u00e4iteks Sotsiaalne konstrueerimine ja Appreciative Inquiry l\u00e4henemistest. Oma panuse on andnud kaoseteooria – kuidas viia organisatsioon sellisesse seisu, kus tekib radikaalne h\u00fcpe selles, kuidas asju tehakse (ning see h\u00fcpe kajastub v\u00e4ga selgelt ka k\u00e4ibes ja \/ v\u00f5i kasumis). Ning omaette tehnikate kogum on koondunud dialoogilise roganisatsiooni arendamise koolkonna alla.<\/p>\n

    Aga sellest juba j\u00e4rgmistes kirjutistes.<\/p>\n

    Kui muudatuste juhtimine<\/a> on ka Sinu ettev\u00f5ttes v\u00e4ljakutseks, v\u00f5ta \u00fchendust<\/a>!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Oskus muudatusi juhtida on t\u00e4nap\u00e4eval organisatsioonidele elu ja surma k\u00fcsimus. Kui sa ei suuda piisavalt kiiresti areneda, oled sa \u00fclehomme ehk juba kadunud. Selle valdkonna grand old man Edgar Schein on \u00f6elnud, et k\u00f5ik organisatsioonid (nii eraettev\u00f5tted kui riiklikud struktuurid, suured kui v\u00e4ikesed) seisavad silmitsi kahte t\u00fc\u00fcpi v\u00e4ljakutsetega: Pidev kohandumine v\u00e4liskeskkonnas j\u00e4rjest kiiremini toimuvate muutustega. […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2589,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[65],"tags":[146,147,107,126,125,148,145],"class_list":["post-2578","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uus-ja-kuum","tag-dialoogiline-muudatuste-juhtimine","tag-dialoogiline-organisatsiooni-arendamine","tag-juhtide-arendamine","tag-juhtimiskliima","tag-muudatuste-juhtimine","tag-muutuste-juhtimine","tag-organisatsiooni-arendamine"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2578","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2578"}],"version-history":[{"count":8,"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2578\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2584,"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2578\/revisions\/2584"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2589"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2578"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2578"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.killumets.ee\/staging\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2578"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}