On vana t\u00f5de, et n\u00e4iteks individualistlikult m\u00f5tleva seltskonna ettev\u00f5tte kui terviku huvidega arvestama panemine v\u00f5tab aega umbes 2 aastat ning umbes 30% t\u00f6\u00f6tajaskonnast vahetub (iseenesest). Eestis, Saksmaal, USAs, Inglismaal\u00a0– igal pool enam v\u00e4hem sama prognoos ja praktika. Ja ka mina\u00a0uskusin seda, sest nii teooria kui isiklik praktika kinnitasid seda.<\/p>\n
L\u00e4ks vaja kedagi, kes \u00fctleks mulle “Elar, mul pole nii kaua aega. Ja ma ei saa mitte kedagi kaotada, sest lihtsalt pole kusagilt asendust v\u00f5tta. Kuid mul on vaja, et kogu seltskond m\u00f5tleks ja tegutseks ettev\u00f5tte kui terviku huvides.”, et ma hakkaks m\u00f5tlema kastist v\u00e4lja. Ja selgus, et see soov polnudki utoopia. Lisaks tuli v\u00e4lja, et ma pole maailmas \u00fcldsegi ainuke, kes sellistel teemadel pead murrab ning ka keskmisest oluliselt teistsuguseid tulemusi saavutab. Selles postituses jagangi kolme k\u00f5ige olulisemat p\u00f5him\u00f5tet, mis aitab 90% juhtudes saavutada soovitud tulemused kiiremalt ja valutumalt.<\/p>\n
Ma olen viimasel 7 aastal alustanud k\u00f5iki palgas\u00fcsteemi muutmise projekte (muudatuste juhtimise \u00fcks lihtsamaid, samas emotsionaalselt ohtlikemaid vorme) lihtsa harjutusega tippjuhile \u2013 palunud neil kirja panna (max \u00bd A4), mida ta tahab muudatusega saavutada. ~80% jaoks on see osutunud parajaks p\u00e4hkliks. Samas k\u00f5ik on tunnistanud, et selle harjutuse l\u00e4bi tegemine on muutnud k\u00f5ik selgemaks ja loogilisemaks. Huvitaval kombel, \u00fches aasta tagasi tehtud globaalses uuringus toodi v\u00e4lja, et muudatuste eba\u00f5nnestumise (venimine, n\u00e4rvikulu, lahkumiste arv, eesm\u00e4rkide mittesaavutamine jne) p\u00f5hus N1 oli see, et alluvad ei saanud aru, miks midagi muudeti (ehk kuhu taheti v\u00e4lja j\u00f5uda). 76% juhtudest!<\/p>\n
Ja sellest suvest \u00fcks lugu. Asjad ei edenenud juhile poolt soovitud kiirusega. Palusin juhil oma kogemuse t\u00f6\u00f6tajate jaoks lahti pakkida (faktid, m\u00f5tted, tunded, mida ta tahab). Ja juht r\u00e4\u00e4kis faktidest, m\u00f5tetest, tunnetest. Selgelt ja arusaadavalt. Kuid kordagi ei puudutanud ta \u201emida tahan\u201c kasti. Ja oligi lahendus varnast v\u00f5tta \u2013 \u00fctle selgelt v\u00e4lja, mida sa tahad (miks-osast olid k\u00f5ik juba aru saanud). Ja t\u00e4na asjad liiguvad, oi kui kiiresti!<\/p>\n
Minimaalselt 80% (aga m\u00f5nede allikate j\u00e4rgi ka minimaalselt 90%) asjadest, mis pidurdavad muudatuste protsessi ja\/v\u00f5i muudavad selle n\u00e4rves\u00f6\u00f6vaks ja emotsionaalselt raskeks, on v\u00e4ljam\u00f5eldised. Ja v\u00e4lja m\u00f5eldud alateadlikult, sinu inimeste peades nende ajude poolt. Tahtmatult.<\/p>\n
Nende (v\u00e4ljam\u00f5eldud) lugude m\u00f5ju sinu t\u00f6\u00f6tajate k\u00e4itumisele on kordades suurem kui k\u00f5ikv\u00f5imalikel juhtimiss\u00fcsteemidel, mida on v\u00f5imalik ehitada (eesm\u00e4rkide seadmine, palga maksmise alused, arenguvestlused, tagasiside jne). Ja ma ei m\u00f5tle siin kuulujutte\u00a0– kuulujutud on lugude erivorm, erand, v\u00e4hemus. Jah, nad on t\u00fc\u00fctavad ja kahjustavad nii koost\u00f6\u00f6d kui muudatuste arengu kiirust, kuid nendega on suhteliselt lihtne toime tulla.<\/p>\n
Palju hullemad on iseendale alateadlikult r\u00e4\u00e4gitavad lood\u00a0– nad kanduvad kolleegidele edasi, kui nende edasi kanda pole loost endast \u00fcldsegi teadlik. M\u00f5ju (nii positiivne kui negatiivne) on aga arvestatav.<\/p>\n
N\u00e4iteid lugudest:<\/strong><\/p>\n Juht: hakkame homme samade inimeste ja masinatega 2x rohkem tegema.\n
\nAlluv: ma ei j\u00f5ua nii palju joosta.<\/em><\/p>\n